買い物と対話のプロセス

これを買おうと決めてから、お店に行く場合は違うのですが、なんとなく欲しいと思っていたものをどれにするか決めるプロセスが面白かったので、記録しておきます。

テレビボードが欲しくて、大塚家具に出かけました。条件は、幅の長さが１４５cm以下というただそれだけ。リビングのコーナーに置くには、それ以上だと窓側にはみだしてしまうことで、この条件だけ頭に入れてお店に行きました。

大塚家具は案内の人が付いてくれるので、案内人に連れられて店内を回っていると、条件が少ないはずだったのに、これがなかなか決められません。

テレビボードの幅の長さは、１５０cmというのがあるのですが、それ以下だと、一気に１２０cmになってしまいます。そうすると、１５０cmのときにはいい感じであった収納スペースが極端に小さくなります。

買いにいくときには、収納スペースのことなど、まったく条件の中にはいっていなかったはずなのですが、現物を見てみると、どうもいろいろな条件が出てきます。

収納スペースの他には、色はダークブラウンがいいとか、取手は出っ張っていないほうがいいとか、ビデオデッキ収納のガラス部分はそんなにいらないとか・・・。

結局、数々の出てきた条件にあうものは、幅が１００cmのものだったので、それを注文して帰ってきました。

ふとこれって、対話の外化のプロセスに非常に似ているかもしれないなと思います。

買い物の場合は、対話の相手が物になるわけですが、暗黙知としての要望があったのが、いろいろな物をみる事を通して、条件という言葉になっていく。対話は、他者との言葉のやりとりを通して、即興的に暗黙知が形式知化していく。

一人で考えていると、このような結論にならなかったなと思う対話はたくさんあります。自分では気づかなかった社会的な条件や制約などは、家具の規格に似ています。対話はときには得られる物が少ないと感じるときもありますが、それは自分の中の暗黙知の量がへってきているのかもしれないなと思ったりしています。

単なる買い物だったのですが、なかなか面白い体験でした。

リーダーを生み出す場のデザイン

リーダーシップの研究は、世の中に本当に沢山あって、そういう人たちからすると、何にも知らないくせにわかった風な事を言うんじゃねぇと言われそうですが、そういう意見は甘んじて受ける・・ではなく受け流すとして（笑）、個人的に勝手に今の時点で思っている事を書きます。おそらく未来の自分からも厳しいつっこみがきそうですが・・・。

最近言われているようなサーバントリーダーシップも含まれると思いますが、リーダーに共通する点というのは、自らの描く未来を信じて一歩を踏み出す事。また、それを支援してくれる人たちがいることなのかなと思います。

では、世の中のそういったリーダー達は、初めからリーダーだったのでしょうか？そんなことないですよね。

初めは小さな一歩だったかもしれませんが、そういった経験をすこしづつ積み重ねていく事、その経験の中で、成功や失敗を繰り返し、だんだんと誰もが認めるリーダーに成長していくのだと思います。

そういったプロセスを生み出すものが世の中にあります。

オープンスペーステクノロジー、OSTと呼ばれているものです。

ワールドカフェなどと同じポジティブアプローチの一つに分類されるものですが、私はこのOSTと出会ってから、かれこれ４年になります。

OSTの詳しい解説は、本になっているので

 http://www.amazon.co.jp/gp/product/4990329813

ここでは省きますが、なによりもすごいのが、リーダーとして踏み出す小さな一歩をリアルに体験できるところだと思います。

今年６月に、人事部門の組織活性化でこのOSTを使ったときも、集まった５０名が輪になって座り、自分がどうしてもみんなと話したい事、検討したい事を輪の中央まで歩いていって宣言をします。テーマが出尽くすまで待つのですが、初めはかなりの沈黙と緊張感があります。

その沈黙を打ち破るかのように、えいっとばかりに勢いをつけて立ち上がり、宣言をしにいく人もいます。この葛藤と、それでも自分が率先して一歩出るというのがリーダーとして育つ経験には必要なことなのだと思います。

結局、そのときは合計で６つのテーマが出て、それぞれの興味のあるテーマのところで話し合い、なにをするかを決めます。その後、テーマを出した人がリーダーとなり、話し合いに参加した人たちと共に活動をしています。

最近、いろいろなところでワールドカフェはやられていますが、OSTはもっとパワフルな構造をしているなと改めて考え直しています。これまでOSTとは、ありたい姿に向かってロードマップを作るためのプロセスとしか認識していませんでしたが、実際にリーダーが育ってきている現状を見て、考えが浅かったなと思っています。

一歩を踏み出すという事は、誰にでも出来る事ではないかもしれませんが、だんだん一歩を踏み出す事ができるようになるOSTには、これからの未来が隠されているのかもしれません。

インプロ定期公演報告 2010年12月

どみんごこと高尾先生が率いる演劇学校の阿佐ヶ谷定期公演会に、今月もラーニングイノベーションの学友達と行ってきました。今回で3回目になります。


前回遅刻したので、今回は、開演に間に合うように行く予定だったのですが、結局15分遅れでした。
阿佐ヶ谷に行く前に、ラーニングイノベーション論で一緒だった学友の会社へ情報交換ということでお邪魔していたのですが、ついつい時間も忘れ、話に夢中になってしまったのでした。


急いで我無双の階段を登るとすでに会場はいっぱいで、なぜか後ろのほうに出演メンバーが何人かいました。あれっと思いつつ、一番前の席が空いていたのでそこに座ると、なんだかいつもと感じが少し違います。


まずは、出演メンバーがいつもより沢山いました。しかも、それぞれのメンバーが固定の４グループになっていて、２グループづつで予選会なるものをやっていました。即興で演じたものを観客が１～５点をつけます。せーので点数を言って、多かった点数がそのメンバーの点数になります。何回か即興で演じて、合計点数の高いほうが予選通過です。


前回からの私のお気に入りの人は、予選で敗退してしまいました。今日は実力発揮できず？なのかもしれません。うーん残念！


あと前回との違いは、前回は大阪で予定があって出られなかった即興の音楽奏者が復活していたことです。やっぱり、即興音楽の力はすごいなと感服です。

予選を勝ち抜いたグループが、後半でがちんこ即興対決をします。途中でシリアスという難しいテーマも含みつつ、最後はロックの格好をしたグループが優勝で終わりました。


今回は、初めての取り組みということで、勝ち抜き戦方式になっていましたが、いろいろ変えていく、自ら変化していくというのはすごいなと思います。定番のよさというのもありますが、いろいろ新しいことを試してみるということ、実践していくというのは、成功と失敗のぎりぎりのところを歩いているようなものなので、舞台と通じるところがあるなと思います。


舞台が終了したあと、お気に入りの人との写真を撮ってもらいました。ブログには掲載しませんが宝物です。これだけで、今日来た甲斐があったなと。


終了後は、学友といつもの黒おでんリフレクションです。飲んでいる途中で、出演メンバーの皆さんの何人かが合流して下さいました。舞台に立っていなければわからないような、頼る頼られる関係とか、競争と言うメタファーで、面白いことをしなきゃいけないという気負いが出るとか、シリアスのテーマを入れたのは、甘いケーキの中のポテトチップスのようなものだったとかいろいろ話を聞きました。


特に印象に残ったのは、一つ一つの演技とか競争に集中しすぎると、公演会全体としてのメタ視点を忘れがちになるというところです。学習も、失敗から学ぶということは経験上大きいし、そういうことは分かっているのだけれども、普段は失敗しないように慎重すぎるくらい石橋をたたいている人がいます。もちろん、成功も何故成功したかをリフレクションすることで学びになるのですが、いつでもメタ視点は忘れてはいけないと改めてそう思いました。

原理主義

何かを信じるということはすばらしいことだとおもいますが、それが行き過ぎると原理主義者を作ってしまいます。


私の好きなエリヤフ・ゴールドラット博士のTOC制約条件の理論にも、こういった原理主義者がいます。


昨年、TOCカンファレンスが日本で開かれたので参加した時に、TOCの普及に尽力している中心人物で、TOCカンファレンスの主催者の人が、TOCの普及の初期にこういった原理主義者をたくさん生み出してしまったという反省の弁を述べていました。


最近、U理論の本が出て、色々なところで話題になっているのを目にします。理論の内容が魅力的であるが故に、U理論の原理主義者が多数生まれてしまうのではないかと心配しています。


私が心配したところでどうしようも無いのですが、思いが強いとどうしても視野狭窄になってしまいます。



ラーニングイノベーション論の中で、長岡先生が、「対話がいいものだと考えるのはやめよう」という投げかけは、まさにそう言ったことに対する注意喚起だったように思えます。



対話の多面性をしっかりと理解することと、現実の経験を見ること。フォーマルセオリーとフォークセオリーを併せ持つこと。


こうやって考えてみると、本当にラーニングイノベーション論では、いろんなことを学んだなと思います。今年中に、しっかり振り返りをして、1冊のノートにまとめたいと思います。


自分にとっての今年最後の仕事になりそうですね。

内発的動機と外発的動機のバランス

子供が通信教育でとっている赤ペン先生、ベ◯ッセの付録に、３年生準備DVDというのが付いてきました。子供と一緒にみていると、結構いろいろ考えさせられる内容で、面白かったです。

基本的には、３年生コースの売り込みのDVDに見えるのですが、中でも着目したのは、外発的動機と内発的動機のバランスについてです。

あまりよく覚えていないのですが、昔のこういった通信教育でよくありがちなのが、外発的動機から勉強という行動をおこさせるものです。例えば、1ページでき上がったら、シールを貼ってもらうとか、1ヶ月のテストを送ると、テストの結果といっしょに、景品がついてくるとか。そういったことは昔からやられていたと思います。

その欠点は、外発的動機を起こさせようとしているものにたいして、子供が興味を持たなければ勉強をするという行動の変容に結びつかないことと、そういったものがなければ、勉強する気にならなくなってしまうということでしょう。

準備DVDで面白かったのは、ストーリーを使って、内発的動機づけをしようとしているところです。

DVDの内容は、今後、３年生のときに付いてくる付録を使って、勉強する事で、学校生活が楽しくなるというリアルなものと、付録の機械の中という想定で、ロールプレイングゲームの主人公になって、計算が少しずつできるようになることで、悪者を退治していくというものです。このゲームは３年生を通してだんだん話が進んでいって、３年生の最後にはボスキャラを倒しにいくことになるのでしょう。

単なる成功体験を聞くというより、これから成功していくであろう体験を自分の成長との同時進行のタイミングで話を進めていく事で、勉強の継続を狙っている感じです。

子供にDVDをみた後の感想を聞くと、「ふつうー」と言っていましたが、このストーリーによる内発的動機付け戦略がどれくらい有効なのか、しばらく観察してみようと思います。

「学び」カフェ

社内で、ラーニングカフェという対話の場、サードプレイスを作っています。作り始めたのは1年ちょっと前。今まで５回開いてきましたが、今回は番外編ということで、他の会社でワールドカフェを使った対話の場を開いている人たちとの共同企画です。

なんで共同開催になったのかはよくわかっていません。いつもラーニングカフェをいっしょにやっているメンバーの一人が、話をもってきました。実行のコアメンバーは、アンダーグラウンドのネットワーク組織のようになっているので、どこでなにが行われているか、正確には把握できない状態になっています。

場所は東大農学部の弥生キャンパスにある、弥生講堂というところです。福武ホールもそうですが、東大の施設はとってもすてきな場所が多いですね。

こんな感じです。

会社の立場でやっているのではないので、それぞれの会社名は出さない方がいいでしょうということで、WCJ(ワールドカフェ・コミュニティー・ジャパン)のワールドカフェということにしました。

募集は定員６０名のところ、あっという間に７０名を超えて、急遽募集を打ち切ることになりました。学びというテーマと東大という場所が良かったのかもしれません。

いつも、社内でラーニングカフェをやるときは、ストーリーテラーにテーマについてのストーリーを語ってもらい、その後にワールドカフェで対話を行うというやりかたをとっていました。今回は、他社でやっているやり方に従って、ワールドカフェのみ、一回ごとにテーマを変えての４セッションでした。

それぞれの話し合いのテーマは、

・  子供の頃の学びは？

・  大人になってからの学びは？

・  なぜ私たちは学ぶのか？学ぶ必要があるのか？

・  未来の学びの場を創造してみてください

最後の共有では、非日常とか、リアルな他者との関わり、楽しいというようないろいろなキーワードが出てきました。ツイッターでも多くの人たちがつぶやいていました。ちなみにハッシュタグは#wcj_xmasです。

終わってから、２０名以上の人たちが、打ち上げにも参加して、初対面の人もいると思うのですが、とっても盛り上がっていました。こういう場もいいものですね。

さて、終わってからいつもは反省会をやるのですが、今回はそんな感じではなかったので、一人反省会というか、いくつか残った未来に向けての疑問、違和感を残しておきます。

ワールドカフェというのは、そもそも何なのか？またわからなくなりました。これまでの理解は、「短時間で多数の人と全体観を見いだして共有する手法」でした。U理論で言えば、seeing。でも、今回はあきらかに違っていました。違う使い方をしているのかもしれませんし、日本人独特の進化した使い方なのかもしれません。

学びというのが、行動の変化ということなのだとすると、ワールドカフェはやっぱり物足りなさを感じてしまいます。各個人やグループのコミットメントを引き出すところまではなかなかいかないという構造をしています。行動が代わるかはその場にいた人次第なので、何とも言えませんし、答えもないと思いますが、他の手法と組み合わせて使うのかなとも思います。

今回は、完全裏方だったので、次回は一参加者として中に入ろうと思います。

学びの意図を隠すとき

中原先生の「リーダーシップ発達の２つの考え方」というブログ

http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/12/post_1758.html

を読んでいて、ふと、自分はどうだったかと考えるところがありました。

引用すると、『参加するリーダーの側からみれば、それは気の利いた「戦略の会議」「ビジネスの会議」にしか見えないかもしれません。しかし、それでいいのです。彼らは「学びの言語や意図」「ＨＲの言語や意図」について知っている必要はありません。』

というところです。

自分の場合はどうだっただろうかと考えてみると、特に学びの言語や意図について積極的に知らせない場合と知らせる場合の２つがあることがわかりました。

知らせる場合というのは、あえてそれを言う事で、注意力を広げてもらいたい時です。

例でいうと、ラーニングイノベーション論のインプロのセッションで、インプロの体験をした後に、高尾先生が解説をしてくれていたことです。インプロの意図というのは、なかなかわかりにくいものではあるのですが、経験をした後に意図を開示することで、注意力の幅が広がります、学びというのは、注意力が向いているところで始まると思っているので、いろいろなところに注意力を向けられる意図の開示は必要かなと思います。

知らせない場合もあります。

知らせない場合は、意図について考えてほしいとき、自分で気づく必要があると思ったとき、開示しても押しつけにしかならないとき、です。

意図を気づいてほしいときは、参加者全体で気づくように場だけセットします。場への参加者の多様性が大事になりますが、誰かが気づけば、主催者側からの押しつけではなく、意図を気づいてもらう、注意力を向けるという目的が達成されます。

個人的には、知らせることに対するリスクがある場合を除いては、可能な限り学びの言語や意図というものは知っておいた方が良いと言うのが私の持論のようです。

この持論は、私の経験からきているものであるのは明白なのですが、経験について書き出すと長くなってしまうので、それはまたの機会に。

こうやって考えてみると、意図を知らせる、知らせないというのは学びの効率ということに重点を置いているように思います。我ながら、かなり合目的的ですねぇ。