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先週金曜日の夕方から、大人の学びを考える夕べ！というイベントをやりました。
なんとなく聞いたことがありそうな名前ですが、それはご愛嬌ということで。


今回のイベントの準備から実施後までを通して、本当にいろいろ反省点、学びがあったなと思います。


まず、決めるということ。
ゲストの長岡先生とは11月ぐらいに今回のことをご相談して、実施直前にもう一度お話しをして当日来ていただきました。ほとんどお話しの内容はお任せに近かったのですが、直前の打ち合わせの中でも、実施メンバー間でどこまでのレベルの話にしてもらうか、ゆれていました。本当は、打ち合わせ前に決めていかなければいけなかったのですが、右往左往しながら、最後は私のやりたいところまで話をしてもらうということを先生に背中を押していただきました。

この打合せの時点からすでに反省です。


次に、読みの甘いロジ。
参加してもらう皆様にくつろいでもらう為には、ロジは大切です。特にこういったサードプレイスの場では大事だと思います。ロジの失敗を書き連ねると、

　・机の配列を事前に考えておかなかったので、当日考えるのに時間がかかり、開始時刻になってもばたばたしていた。
　・名札を用意していたのに、出すのを忘れていた。
　・先生のプレゼンのときに、場所を借りているお店の人に照明を消された。
　・対話のテーマを先生と確認するのを忘れていた。
　・対談形式にするのか決めていなかった。　
　・20:00全館消灯になるのが分かっていたのに、実施した場所は対象外だと思い込んでいて、手を打たなかった。
　・片付けが時間かかりすぎで、懇親会の合流に遅れた。
本当に読みが甘かったとしか言えません。


それから、おたおたしすぎ。
トラブルにはあまり強いほうではないので、落ち着くまで多少のタイムラグがあります。覚悟が足りないというか、腰が落ち着いていないというか、予定調和ではない状況に弱いですね。甘いロジでトラブルがあったときに、とってもおたおたしていたと思います。対談ではないですが、先生と私でみんなの前に座って対談のような形式でやるとは思っていなかったのと、参加者から出てきた質問で私あてのものが一つあったのを先生が見つけて一番に質問をくらってしまったのが本当に意外で本当に反省です。


反省はこれぐらいにして、当日はあまり考えられなかったのですが、数日経って、今回のことは今年度1年間学んできたことがリンクするイベントだったなと思っています。

5月からのラーニングイノベーション論での、学習の基礎理論と越境学習、熟達とイノベーションについては、今回先生にお話していただいた内容そのものだったのですが、俯瞰してみること、対比してみることで理解が深まったように思えます。

また、高尾先生のインプロのワークショップを受けたり、舞台を見たことで、舞台側と観客側の気持ちが分かり、今回の対談形式で、舞台側に自分が立つことへの覚悟や即興力の足りなさが良く分かったことにつながりました。インプロのトレーニング方法があるということは、普段の即興力を上げるトレーニングもあると思います。あるという前提で、探して鍛えたいと思います。

近藤さんのワークショップでは、やはりインプロに近いモノを感じました。完成させないこと、合わせようと思う気持ちというのは、その場でもっとも大事にしているものをしっかり持つということだと思います。今回はロジ面の読みの甘さでトラブルが多かったのですが、完成していない前提で、その場で大事にしたいことをもっとしっかり持っていたら、行動も変わったかもしれません。


予定調和な世界に居過ぎたかもしれません。今後の私のテーマは、脱予定調和に強くなる、ですかね。

ラーニングイノベーション論＠社内 セッション２

ラーニングイノベーション論の最後に、課題があります。自社の未来を作るということで、それぞれの受講者が自社の課題を見つけてきて、企業内人財育成家の挑戦をそれぞれが発表します。


私の宣言は、社内でラーニングイノベーション論をやってみるというものでした。


まずはトライアルとして、セッション１を11月ごろにやったのですが、その後、2週間ごとに定期的にやろうとしていた時間に、いろいろな突発がはいってしまい、今週ようやくセッション２を開くことができました。


本編よりも短くしているので、セッション２のテーマは働くみんなの動機論、モチベーションについて。


テッセイの矢野さんのお話と、山下先生のお話を私から説明して、その後、みんなでダイアログをして、最後は中原先生のラップアップ資料でまとめる、という流れです。


全員で話をしていて思ったことは、自社の部門トップが交代してからの5年間の取り組みと非常に共通している点があるということに参加者が気づくということです。自社の取り組みの中にいるだけでは、なかなか気づきにくいことが、他社の取り組みやアカデミックな視点を通すと、自らの環境を客観視できるということです。


まさに、越境学習の効果。


具体的には「あー、あれってそういうことだったんだ」とか、「これって同じだよね」という発言が沢山出てきます。


自社の取り組みというのは、もちろんそういった種明かしというものは無いのですが、他社の事例の種明かしを通して自ら気づくこと自体、とてもよい気づきと実践のループに入ることができるなと感じました。


個人的な反省点は、モチベーションのセッションを受けたのがずいぶん前になってしまったこともあると思いますが、ピグマリオン効果の意味や、アンダーマイニング効果と言う言葉が説明の途中で出てこなかったことです。リハーサルが足りないというのもありますが、ちょっと忘れすぎです。海馬をもっと鍛えようと思います。


セッション３は知識創造理論の現在。 
かなり忘れてしまっていますが、SECIモデルは外せません。 
ちょっと気合入れて準備します。

キッザニアレポート

話題になってからずいぶん経ちますが、ようやく初めてキッザニア東京に行ってきました。いろいろ気づいたところがあるので、２つの視点から振り返ってみようと思います。

まずは子供の学びの視点から。

キッザニアの説明を読んでいると、仕事の楽しさと厳しさを学ぶとあります。それが本当に学ばれているかについて、ちょっと考えてみました。

まず、私の娘が最初に体験したのが、パン屋さん。続いてハンバーガー屋さん・・・えーと、食べ物ばかりですか？しかも選んだ理由は、パンが好きだから、ハンバーガーが好きだから、食べられるから。。。

お仕事なんだから、本当はお客様が食べるんだよー、おーい。

どうやら仕事とは別のところに楽しみを見いだしてしまっているようです。が、作っているあいだは真剣な顔をして作っていたのと、終わってから感想を聞いてみると、作るのは楽しかったということなので、動機はどうであれ、楽しさは学んできたようです。

その後に行ったのが、ガソリンスタンド。ようやくおなかがいっぱいになったようで、行く前に候補にあがっていたピザ屋さんは取り消しになったようです。

ガソリンスタンドは、挨拶が大事です。おねえさんにしっかり教わって、ガソリンスタンド終了。終わってから感想を聞くと、「つまらなかった」そうです。あいさつもやれと言われたので仕方なくやっていたそうです。

それから先生が怖かったと言っていました。もちろん先生とは、ガソリンスタンドで挨拶とかを教えていたおねえさんです。それ以来、ガソリンスタンドにはまったく興味を示さなくなってしまいました。

どうやら、仕事の厳しさを学ぶというよりは、彼女にとってガソリンスタンドというのは面白くないものというように学習してしまったようです。

子供も大人もそうですが、まずはエンジョイメントがあってのストレッチということなのでしょうか。

次に、企業のマーケティング視点です。

キッザニアの各お店は、企業の協賛で成り立っています。企業側にとっては、もちろん格好の宣伝になるからでもあります。

いろいろなお店を見ていて思ったのですが、将来の顧客を育てるというよりは、その親に直接アピールする効果のほうが大きいと思いました。

子供は合計４つの仕事をしましたが、そのうち直接会社名を覚えているのは、モスバーガーだけでした。いままでもモスバーガーに行って食べた事はあるのですが、今回、自分で作ってみて初めてモスバーガーをおいしいと感じたそうです。

では、次からモスバーガーに行くか聞いてみたら、「マックのハッピーセットでポケモンのおもちゃがもらえるときはマックだけど、それ以外はモスバーガー」だそうです。ポケモンにはかないませんでしたが、宣伝効果は出ていました。

それ以外のパン屋さん、ガソリンスタンド、設計士については、会社の名前は覚えてないそうです。ガソリンスタンドにおいては、もう行きたくないということなので、マーケティング戦略からすると、逆効果ですよね。

親としては、子供が楽しそうにしているのかが一番気になっているところです。カメラを構えて、子供の笑顔をみんな狙っています。厳しさを学んでよしと思う親も一部にはいるでしょうが、子供が帰ってきてつまらなかったと言ったら、マーケティングとしては逆効果でしょうね。

企業側は、うまくやらないとなにをやっているか分からないことになりそうです。

最後に、娘はまた行きたいと言っているので、キッザニアとしては成功なのでしょう。キッゾというキッザニア紙幣で欲しい物が買えなかったというのが一番の理由のようですが。

こんな学びのサードプレイスがあったら

昨日、役員からボストンのMITスローンスクールに出張で行ってきたときのことを少し聞きました。

「ボストンってところはねー、大学がいっぱいあって、夜な夜な皆集まってきてビジネスのこととか学びのこととか話をしているんだよー」


あーそれ知ってる知ってる、確か中原先生がLearning　Barを開くときのベースになった体験も、ボストンでのそういったことだったはず。

日本にも、そういった大学教授や学びたい人達が集まってくるバーのようなところが日常的にあったらなぁと。



そこまで思考が進んで、ふと、それって学びのサードプレイスだよねと。そういえば自分達だって学びのサードプレイスを企画してやっているやん。でもなんだか違うような・・・・。



いろいろ違いはあるのですが、夜な夜な集まってきてそこに学びが生まれるサードプレイスと自分達がやっている学びの場との決定的な差は、準備とか募集とか抽選とかそんなことをやっている人がいるかいないかということなのかもしれません。


準備をしっかりやるというのもいいのですが、できれば夜な夜な集まって、テーマも即興、そんな偶然性から学ぶ場ができるといいなーと考え始めています。それこそ脱予定調和。



このあいだのPARTYstreamでも、ソーシャルメディアでは、著者と読者が入れ替わることもありうるといっていました。講師と受講生が即興で入れ替わる。それこそ、インプロの公演であるように、みんなからお題を何か頂戴して、そのお題について知識を持っている人が即興で講義をする。



そんな場がいつかできたらいいなぁ。

ソーシャルメディアと学びの可能性

PARTYstreamという学びのパーティーに行ってきました。検索するとそのときの状況が沢山出てくると思うので、状況説明は軽くにしておきます。

100人ぐらいのパーティーなのですが、普通のパーティーと少し違うのは、準備段階から参加者が関わることができ、当日は学びに関するゆるゆるトークがあって、会場の様子はUSTで流れます。

遠方で出られない人や、抽選に落ちてしまった人も、会場の様子を見てツイッターで参加することができます。


このソーシャルメディアと学びの可能性について実践的に実験をするという場に参加して、感じたことがいくつかありますので、ここに記憶しておきます。



一つ目は、ソーシャルメディアのシステムに対して、それに触れ始めた人達のスキル？使い方が自分も含めてまだ追いついていないのかなということです。

いつも仕事でもイノベーションイノベーションといろいろ身の回りで考えられているのですが、イノベーションというのは、人の期待に対して、機能が足りないところから始まると思っています。

例えば、自動車というのも一つのイノベーションですが、これが発明された頃は馬車よりも性能が悪かった。ですが、このソーシャルメディアというのは、システムが生まれたときから人の期待を飛び越しているように感じます。だから、このシステムをつかいこなす為には、人が成長しなければならない。

人の成長、学びによって、ソーシャルメディアがどのように使われるようになるのかというのは、一つの可能性としてあるのだろうと思います。



二つ目は、ソーシャルメディアの可能性を考えるときに、既存のシステムがなくなってしまうというように極端に人は考えてしまいがちになるということです。

これも人の問題なのですが、例えば、電子書籍が増えてくると、既存の本がなくなるとか、出版社ってなくなってしまうのではないかとか。

また、話下手な日本人にとっては、ソーシャルメディアがあれば、コミュニケーションの問題が解決するんじゃないかとか。個人的には、本って書いてある情報が分かればいいだけでなく、ページをめくる感触とか、紙の質感とか、机の上に並んでいる姿とか電子書籍には無いよさが沢山あります。

コミュニケーションだって、リアルにあって話をすることにも沢山の良さがあります。本当にその人を知ろうと思ったら、やっぱり会いますよね。

どちらか一方に極端に考えるのではなく、特徴を知った上でリアルとバーチャルの間を使いこなせるようになるのもやっぱり人の成長次第なのかもしれません。



最後に、価値について。

今までであれば、本はこれくらいの価格帯が通常とか、映画をみるとこれくらいかかるとか、内容には関わり無くある種の相場というものがあったとおもいます。

それは、例えばその本を出版するに当たって、内容を作ること以外に多くの経費がかかっており、その経費＋儲け代によっておおよその価格が決まってしまうからだと思います。それが、そのコンテンツ本来の価値に対する値段付けということに変わっていくのかもしれません。

だれが作ったのではなく、どれだけそれが欲しいのかによってコンテンツの価格が決まる。こともあるかもしれませんね。だからコンテンツをいかに価値のあるものにしていくかといったところに、これからの出版業界の存在価値があるのかもしれないなーと思ったりして。



こんなことを偉そうに言っていても、まだまだフェースブックも使いこなせていないので、まずは、もうすこし自分自身のソーシャルメディアリテラシーを向上させないとだめですね。

仕事と学び、2010リフレクション&2011の抱負

もう、2011年になってからずいぶん経ってしまいましたが、ここで昨年の振り返りと今年の抱負について残しておこうと思います。

まずは、2010年の学びについて。これはなにより、ラーニングイノベーション論の存在があまりにも大きい1年でした。そう感じる理由は大きく３つあります。

一つ目は、その密度です。それまでの人生の中で最も学んだと思ったのが、2006年に受けた社内の選抜教育でした。年間を通して３０日間も時間を割いて学ぶ物だったのに対し、それ以上に学んだ感を約４時間×１２回というとっても短い時間で得られたという事でした。

二つ目は、本格的な外での学びだったということ。これまでも外部のセミナーなどには単発で行っていたりしたのですが、単発での学びでは得られない系統立てた知識や、外でしかえる事のできない内容など、外での学びというもの自体のイメージを変えてしまった存在でした。

最後は、学びの仲間です。ラーニングイノベーション論はプログラムが終わってからも番外編として自主的な学びが続いているのですが、続ける事ができる仲間に出会えた事がなによりの宝だと思っています。

2010年の仕事については、人材育成を担当する事になって2年目に突入し、いろいろな事が分かってきた上で、それらを変えていくというフェーズでした。ちょうど、ラーニングイノベーション論で学んだ事がすぐに活かせるということもあり、ずいぶんいろいろな要素を入れたと思っています。そういう点では、学びと実践のバランスが良かった1年でもありました。

理論を経験に活かす事でまたそこから学ぶという良いサイクルがまわっていたので、学んだ感が大きかったのかもしれません。

さて、2011年の抱負ですが、まずは学びの目標から。

これはずばり、2010年の学びを超える！

ある意味で、とっても高いハードルが自分の中にできてしまったようなものだと思っています。しかも、新たなラーニングイノベーション論的存在に巡り会うというような偶然は期待できません。どうすれば超えられるのかは全く検討もつきませんが、2011年が終わる頃には、2010年の学びを超えたと実感したいと思います。

次に仕事ですが、おそらく今年の３月でまた異動する事になると思います。異動する前には、今のところは2年と言われていました。これまでの私の立場の人たちも、2年で交代しているので、ほぼ間違いないと思います。異動先は不明。どのような仕事になるかはわかりませんが、例え人材育成担当という肩書きから離れることになったとしても、育成はどこでも必要なので続けていきます。もちろん、希望は異動先も人材育成担当ですがどうなることやら。

ということで、仕事の目標は、ストレッチした経験ですね。異動したら自動的に付いてきそうですが、自らストレッチしていきたいと思います。

2011年も2010年以上に充実した一年でありますように！

武者修行

たしか、アサヒビールの人材育成施策の中にもあったと思いますが、他社に何年か出て、それこそ武者修行をして帰ってくるという人材育成方法があります。

経験学習理論から言うと、ストレッチされた経験というものを得るための一つの方法です。もちろん、どれだけ本人にとってストレッチになっているかというのは、本人の現状と行き先の業務内容によるのですが。

バンダイナムコのように、社内のローテーションがしっかりと確立されているやりかたも一つの武者修行と言えるかもしれませんが、社内ローテーションは、部を超えたローテーションであったとしても仕事内容があまり変わらないことも多くあるので、形骸化しやすく専門性も重要な職種では根無し草になりやすいという懸念点があると思います。

ピンポイントで行き先とそのストレッチレベルを人事が確認するやり方は、効率は悪いですが研修効果は保たれるのかもしれません。欠点は、行き先に対して、応募者が多数の場合、涙を飲む人が多い事ですね。このあたりの影響がどれくらいあるかは何らかの形で検証して、より良いやり方に変えていく必要があるかもしれません。

武者修行に応募した人たちと面談をしていて、そんな事をなんとなく考えていました。

それにしても、こういったことに応募してくる人たちのほとんどは、まず優秀です。職場のエース級だと言ってもいいです。自分を高め続けている人たちだからこそ、こういったことにも挑戦しつづけるのだろうなと思います。

数年経ったら、元の職場に戻って活躍する訳ですから、上司の人たちも喜んで送り出してくれればいいのですが、なかなかエース級を数年手放すというのは、短期的な自部署の状況を見ると決断しづらいとも思います。

本人はやる気十分なのに、職場でブレーキがかからないようにしたいものです。

個人的には、こういったキャリア系の面談はとても楽しいので、GCDFやCDA

などで勉強して、もっと基礎力をつけたいなと思います。但し、今年の３月いっぱいで、そろそろまた異動するかもしれないので、その状況次第ですね。

買い物と対話のプロセス

これを買おうと決めてから、お店に行く場合は違うのですが、なんとなく欲しいと思っていたものをどれにするか決めるプロセスが面白かったので、記録しておきます。

テレビボードが欲しくて、大塚家具に出かけました。条件は、幅の長さが１４５cm以下というただそれだけ。リビングのコーナーに置くには、それ以上だと窓側にはみだしてしまうことで、この条件だけ頭に入れてお店に行きました。

大塚家具は案内の人が付いてくれるので、案内人に連れられて店内を回っていると、条件が少ないはずだったのに、これがなかなか決められません。

テレビボードの幅の長さは、１５０cmというのがあるのですが、それ以下だと、一気に１２０cmになってしまいます。そうすると、１５０cmのときにはいい感じであった収納スペースが極端に小さくなります。

買いにいくときには、収納スペースのことなど、まったく条件の中にはいっていなかったはずなのですが、現物を見てみると、どうもいろいろな条件が出てきます。

収納スペースの他には、色はダークブラウンがいいとか、取手は出っ張っていないほうがいいとか、ビデオデッキ収納のガラス部分はそんなにいらないとか・・・。

結局、数々の出てきた条件にあうものは、幅が１００cmのものだったので、それを注文して帰ってきました。

ふとこれって、対話の外化のプロセスに非常に似ているかもしれないなと思います。

買い物の場合は、対話の相手が物になるわけですが、暗黙知としての要望があったのが、いろいろな物をみる事を通して、条件という言葉になっていく。対話は、他者との言葉のやりとりを通して、即興的に暗黙知が形式知化していく。

一人で考えていると、このような結論にならなかったなと思う対話はたくさんあります。自分では気づかなかった社会的な条件や制約などは、家具の規格に似ています。対話はときには得られる物が少ないと感じるときもありますが、それは自分の中の暗黙知の量がへってきているのかもしれないなと思ったりしています。

単なる買い物だったのですが、なかなか面白い体験でした。

リーダーを生み出す場のデザイン

リーダーシップの研究は、世の中に本当に沢山あって、そういう人たちからすると、何にも知らないくせにわかった風な事を言うんじゃねぇと言われそうですが、そういう意見は甘んじて受ける・・ではなく受け流すとして（笑）、個人的に勝手に今の時点で思っている事を書きます。おそらく未来の自分からも厳しいつっこみがきそうですが・・・。

最近言われているようなサーバントリーダーシップも含まれると思いますが、リーダーに共通する点というのは、自らの描く未来を信じて一歩を踏み出す事。また、それを支援してくれる人たちがいることなのかなと思います。

では、世の中のそういったリーダー達は、初めからリーダーだったのでしょうか？そんなことないですよね。

初めは小さな一歩だったかもしれませんが、そういった経験をすこしづつ積み重ねていく事、その経験の中で、成功や失敗を繰り返し、だんだんと誰もが認めるリーダーに成長していくのだと思います。

そういったプロセスを生み出すものが世の中にあります。

オープンスペーステクノロジー、OSTと呼ばれているものです。

ワールドカフェなどと同じポジティブアプローチの一つに分類されるものですが、私はこのOSTと出会ってから、かれこれ４年になります。

OSTの詳しい解説は、本になっているので

 http://www.amazon.co.jp/gp/product/4990329813

ここでは省きますが、なによりもすごいのが、リーダーとして踏み出す小さな一歩をリアルに体験できるところだと思います。

今年６月に、人事部門の組織活性化でこのOSTを使ったときも、集まった５０名が輪になって座り、自分がどうしてもみんなと話したい事、検討したい事を輪の中央まで歩いていって宣言をします。テーマが出尽くすまで待つのですが、初めはかなりの沈黙と緊張感があります。

その沈黙を打ち破るかのように、えいっとばかりに勢いをつけて立ち上がり、宣言をしにいく人もいます。この葛藤と、それでも自分が率先して一歩出るというのがリーダーとして育つ経験には必要なことなのだと思います。

結局、そのときは合計で６つのテーマが出て、それぞれの興味のあるテーマのところで話し合い、なにをするかを決めます。その後、テーマを出した人がリーダーとなり、話し合いに参加した人たちと共に活動をしています。

最近、いろいろなところでワールドカフェはやられていますが、OSTはもっとパワフルな構造をしているなと改めて考え直しています。これまでOSTとは、ありたい姿に向かってロードマップを作るためのプロセスとしか認識していませんでしたが、実際にリーダーが育ってきている現状を見て、考えが浅かったなと思っています。

一歩を踏み出すという事は、誰にでも出来る事ではないかもしれませんが、だんだん一歩を踏み出す事ができるようになるOSTには、これからの未来が隠されているのかもしれません。

内発的動機と外発的動機のバランス

子供が通信教育でとっている赤ペン先生、ベ◯ッセの付録に、３年生準備DVDというのが付いてきました。子供と一緒にみていると、結構いろいろ考えさせられる内容で、面白かったです。

基本的には、３年生コースの売り込みのDVDに見えるのですが、中でも着目したのは、外発的動機と内発的動機のバランスについてです。

あまりよく覚えていないのですが、昔のこういった通信教育でよくありがちなのが、外発的動機から勉強という行動をおこさせるものです。例えば、1ページでき上がったら、シールを貼ってもらうとか、1ヶ月のテストを送ると、テストの結果といっしょに、景品がついてくるとか。そういったことは昔からやられていたと思います。

その欠点は、外発的動機を起こさせようとしているものにたいして、子供が興味を持たなければ勉強をするという行動の変容に結びつかないことと、そういったものがなければ、勉強する気にならなくなってしまうということでしょう。

準備DVDで面白かったのは、ストーリーを使って、内発的動機づけをしようとしているところです。

DVDの内容は、今後、３年生のときに付いてくる付録を使って、勉強する事で、学校生活が楽しくなるというリアルなものと、付録の機械の中という想定で、ロールプレイングゲームの主人公になって、計算が少しずつできるようになることで、悪者を退治していくというものです。このゲームは３年生を通してだんだん話が進んでいって、３年生の最後にはボスキャラを倒しにいくことになるのでしょう。

単なる成功体験を聞くというより、これから成功していくであろう体験を自分の成長との同時進行のタイミングで話を進めていく事で、勉強の継続を狙っている感じです。

子供にDVDをみた後の感想を聞くと、「ふつうー」と言っていましたが、このストーリーによる内発的動機付け戦略がどれくらい有効なのか、しばらく観察してみようと思います。

研修会場

今日は一日中、会社の研修施設にいました。選抜教育のアクションラーニングの計画発表の日だからです。

その教育以外にもいくつかの研修が予定されていて、別の部屋で行われていました。

昼休みまでは部屋の中にいたので気づかなかったのですが、昼食を食べ終わって帰ってくると、面白い？ものをみる事が出来ました。

研修施設のちょうど真ん中あたりに長ソファーが置いてあるのですが、そこに等間隔に人が座っていました。ちょうど、隣の人と微妙な距離を置いてです。

他の教室を覗いてみると、机がグループ分けされていたのですが、そのグループ机に一人づつぽつんぽつんと人が座っていました。

みんな、同じ研修を受けているのにも関わらず、隣の人が何を考えているか、そもそも誰なのかに関心がない状態なんです。

その後、選抜教育の教室に戻ると、まだ昼休みの時間がかなり余っているのに、外で休むでもなく、何人か単位で集まって、くっちゃべっていました。半年もいっしょに苦労してくれば当たり前なのですが、関係を高める工夫をしてきた結果でもあります。

どちらが学び合えているかは言うまでもありませんが、同じ会社の研修施設の中で、こうまで差が出来てしまっているというのは、やっぱり問題だよなーと。

研修の数が多く、ほとんどを社内講師に頼っている現状では、こうなってしまうのは当たり前なのですが、やっぱりこのままではいけないよなぁ。

研修屋ではないのだから。

しまった、先に言われた

考えていることを結構先に言われてしまうことが多いですが、今回もまたやられました。


6月から半年間選抜教育の事務局をやってきましたが、講義パートの最終回で、副社長との対話のセッションがありました。そこで、受講生が副社長に質問をぶつけるというよくあることをやっているのですが、その質問の中で、2030年のビジョンは何か考えていますか？ということを質問したチームがありました。


そこでの副社長の回答が、そんな先のことまで考えていない、というもの。


そこまで自分が副社長の座でマネジメントをとっていることはないので、そこまでの責任はとれないし、マネジメントというものは、人によって変わるということです。


マネジメントをする人が変わっても、変わらないと思われるのは、人の力、人材育成の必要性ということでした。組織の力は人の力が集まったものだから、人材育成というのは、いつの時代でもやり続けることになるだろうと言ってました。


そこまではよかったんですが、『もし、社員が会社を離れても、この会社で育った人はすごいと周りの人に言われるようでありたい』と言われた時に、やられたと思いました。



それは、自分が今の組織、会社にいてやろうと思っていたことで、いつかは受講生にも言ってやろうと思っていたことでした。



今から同じことを言っても、副社長の受け売りのように聞こえてしまうので、もう受講生には言いませんが。



企業内における人材育成とは、企業の戦略目的を達成する為に、組織内の人材の能力を伸ばすことが人材育成部門の役割と一般的に言われていますが、では、企業の戦略目的を達成するために必要なことってなんでしょうか？そんなことがわかっていれば、苦労はしません。



というか、そんなことわかりっこない。だったら、いろんな興味のあることを幅広く学んで、自分のことをより深く知って、それでいいじゃない。



何が将来役に立つかなんて、誰にも分からないのだから。

フィールドワーク

流しの先生の授業の影響を目一杯受けて、フィールドワークに興味がでてきました。というか、フィールドワークの観る力を鍛えたいと考えるようになりました。


そう思っていろいろ考えていると、昔、商品企画をやっている人から聞いたある話を思い出しました。


その人は、元々は違う部署で働いていたのですが、入社前からずっとやりたかった商品企画をやるために、異動をしました。オープンエントリー制度というものがあって、希望を出して、受け入れ部署がOKを出せば、元部署のマネージャーの人事権限に関係なく、異動できるというものです。


異動した彼が最初に自分に課したのは、なんでも良く観察することでした。休日には、観察するために必ず外に出かけたそうです。


話の中で、コンビニの事例がありました。コンビニというところは、工夫がいっぱいあります。例えば、一面ガラス張りで、ガラスの面には必ず雑誌コーナーがあります。


何故でしょうか？


どのコンビニも同じ配置をしているということは、そこには必ず理由があります。


コンビニにくるお客様は、お弁当を買いにくるお客様が大半です。目的のものを買って帰るだけであれば、1分もあれば十分です。でも、それではお店の中にお客様が誰もいない時間が増えてしまいます。



誰もいないお店に入りたいと思いますか？



入り口の窓際にある雑誌コーナーは、そこで立ち読みをしてもらうためのものなのです。そうやって、お店の中に人がいることをアピールして、通りかがったお客様がお店の中に入りやすくする客寄せの役目をしています。



たまに、立ち読み禁止という札が貼ってあるコンビニを見かけますが、そういう狙いをよく知らないフランチャイズオーナーなのだなと思ってしまいます。



入り口付近にレジがあり、お弁当コーナーがその奥にあるのも理由があります。



大半の日本人は、買うものが決まるまでは、お店の人から話しかけられることを避けるように行動することが多いです。レジの前を通ることを避けるようにすると、自然とお店の中を一周することになります。動線を長くとることで、お弁当以外のものを買ってもらえる確率が高まります。




こうやって、なぜそうなっているのかを観察のしながら原則を探しているという話を聞いたことを思い出しました。



まさに、フィールドワークの観察の仕方だと。



聞いた話は、商品についてでしたが、人についての観察はもっと面白いと思います。



観察眼を鍛える為に、まずは、明日、来年の手帳を買いに行くついでに、フィールドワークノートを買いに行きます。

昭和の忘年会

高度成長期時代、会社の忘年会は、泊まり込みでそれぞれの小組織単位で出し物を出し合うというのが当たり前でした。本番に向けて、他のグループにネタがばれないようにこっそりと練習するなんてこともありました。


ところが、そんな忘年会の風景もめっきり見られなくなり、ただいつもの呑み屋で飲んで、一本締めして終わりというように変わって行きました。


宿泊を嫌がる若者が増え、出し物で場を盛り上げることができる若手リーダーが減ってしまった、というより、そういうやりかたに興味がなくなった人が増えたといえるかもしれません。


でも、そういった古式懐しい昭和の忘年会のDNAが色濃く残っている組織があります。


その組織は、、、人事。


私が育って来た現場は、もう10年以上前から、そういった全員参加で出し物をやるような忘年会はなくなっていました。


かろうじて、昔の写真が先輩の机の中に残っていて、誰が受け継いでいくか悩むような感じでした。


1年半前に人事に異動してきて驚いたのが、この忘年会スタイルです。


いつもはクールに仕事をしている人達が一変します。そして、その恥ずかしい写真を残しつつ、次の日から普段の仕事にもどっていきます。


よくわからないですが、なんとなくその表裏の両方を知っているということが大事なのかもしれません。いつもとは違う一面を知っていることで、親近感が沸くのかもしれません。秘密を共有するといった一種独特の感覚です。



いろいろ難しいことも考えるのですが、人はそれでいいのかもしれませんね。

０．５％

昨日、社内の若手選抜教育の講義パートが終了しました。

毎年、受講できる人数は、若手の中のわずかに０．５％です。優秀であるとか、優秀でないとかそういうレベルの数字ではないですね。本当に運がいいかだけだと思います。

この選抜教育が始まってから、今年で確か２５年目だったと思います。今では、ほとんどの講座をこの選抜教育の卒業生が支えています。私のように卒業後、人事に異動して講座の運営を担当するものもいれば、ナレッジプロバイダーとして、講座の一つのコンテンツを考えてくださる方もいます。

今年、６月から始まって半年で登壇いただいたかたは社外、社内を含め、全部で５３名になります。受講生の倍近い人たちが、この講座に関わってくださったかと思うと、本当に感謝です。

しかも、講座では登壇していない人たちの影響も大きく受けています。ラーニングイノベーション論での資料もたくさん使わせていただきました。

やっているときは、金土の泊まり込みとかもあって、結構きつい時期もありましたが、終わってみるとなんだか懐かしい気がします。

また、４年前に受けた内容を振り返るのにもちょうどよかったと思っています。

講座編は終わりましたが、彼らにはこれから試練の課題創造アクションラーニングが待っています。本当に眠れなくなる日々が続くのはこれからです。

４年前の私がそうだったように、ドラクエで例えるならば、彼らはまだスタート地点でお城の中のいろいろな人に話を聞いて、こんぼうや薬草などをそろえたばかり、レベル１の状態といったところでしょう。これからスライムを倒しに城の外へ越境していく必要があります。

毎年、なかなか越境できずに、自分の専門の狭い範囲で課題を見つけてくる人がいます。選抜教育でなければ、まあそれもいいでしょう。

でも、越境するのに十分なことはやってきました。毎年、越境して広い視点を身につけていく人たちがたくさんいます。今年はぜひたくさんの越境学習者を出したいと思います。

実は、越境にたいして最大の壁は自組織の部長だったりするんです。超選抜であるがゆえに、成果を無難なところに求めようとする力が働きます。もちろん所属している組織によって違いはありますが。そういった力も振り切って自分の信念を貫いてほしいなあと願っています。

これからの私ができることは祈る事ぐらいなので。

アクセプタンス

Q×A=E

GEの有名な変革の方程式です。

Qは変革のコンテンツ。Eは効果。変革のコンテンツがいかにいいものであっても、効果が出るかどうかは、Aによります。

Aはアクセプタンス。組織の理念で言えば、浸透のメタファーで語られるものだと思います。変革のコンテンツに対して、どれだけ人々がコミットできるかと行ったところでしょう。

毎年、選抜教育の受講生に向けて、GEのクロトンビルでリーダーシップを教えている方に、講座を開いてもらっています。そこで教えてもらっているのが、GEの変革についてと、その中でもアクセプタンスをどのように大きくしていくかというCAPというツールです。

私は今年、４年ぶりに話を伺いましたが、GEのスピード感と変革の浸透といったところさえもシステマチックに考えて実行しているところが本当にすごいなと思います。

GEのように、本当に多様な人々が集まって出来ている巨大な会社の脅威は、その巨大さゆえにスピードが落ちる可能性があるということだそうです。巨大でありながらスピードよく実行するためには、組織形態もそうですが、変革を決まったプロセスで実施する、それを徹底してリーダーがやるということが必要なのだと感じました。

ある変革プロジェクトを実行するかしないかというのは、ワークアウトというやり方で決心する。決めた後は、CAPでその決めた事をいかに早く実行するかということを考える。

このやりかたが、どの会社にとってもいいというつもりはありませんが、企業理念でもそうですが、正解というものはないのだと思います。であれば、決めた以上は素早くやり続けるということを考えるという割り切りも大事です。

CAPの内容はここでは書きませんが、教育学の視点もうまく取り入れられているように感じました。

私個人は、GEの風土にはとてもあいそうにないので、中で働きたいとはこれっぽっちも思いませんが、リーダーシップの考え方、割り切り方など、とても勉強になる会社、組織体だなと思います。

GEの内部でも、こういったツール類のコンテンツは５年ごとにクロトンビルで見直しているそうです。そして、一度作ったものはずっと使い続けるともいっていました。もちろん、ジャックウェルチの時代以降の話ですが、そういった継続性というものもGEの強さなのだと思います。

それにしても、４年前に比べて、ずいぶん話の内容がわかるようになりました。それは自分が変わってきたからなのですが、そういった自分の変化を感じられるというところにも、おなじ話を聞く価値がありますね。

企業戦略に見る企業人の学び

立教大学大学院ビジネスデザイン研究科の大久保隆弘教授にご登壇いただいています。

シャープの企業戦略の事例をとても興味深く聞いていました。

オンリーワン戦略。とっても有名な話なので、聞いたことはあるかもしれません。ナンバーワンでは無いですと。世の中に無いものを創る、他者からマネをされるものを創り続けるというものです。


液晶テレビが出てくる前は、シャープと言えばブランド力のない家電メーカーでした。松下などと違って、ちょっと安めのテレビとかカセットレコーダーなどの会社だったと思います。電卓は有名でしたが、家電の中では安価な商品なので、ブランドには影響なかったかと思います。


シャープがトップブランドに躍り出たのは、液晶テレビです。亀山モデルというMADE　IN　JAPANの高品質を売りにしたブランドで、他社のテレビよりも高い値段で売られていました。


でも、今は元気がありません。各社もみんな同じく3Dテレビを発表し、シャープがトップを走っているというイメージはもう昔のこととなってしまいました。世界的に見ても、韓国、中国のメーカーが格安の液晶テレビを出していて、この間、LGのコマーシャルをとうとう日本でもやることになったのかと驚いています。


シャープには、緊プロという戦略に直結した仕組みがありました。緊急にやる必要のあるものについて、プロジェクトリーダーが各部署から指名で人を集めて、社長直結でプロジェクトを推進するという仕組みです。各部署のマネージャーは優秀な人を引き抜かれたくないと思うものですが、拒否権がないという仕組みです。


組織としてみた場合、通常は社長の目に留まらないような若手が緊プロに呼ばれて活躍することで、社長も組織内の優秀な人を把握できるし、成長の機会を与えることも出来ます。


いい仕組みがあったのにも関わらず、なぜ、液晶テレビはだめになってしまったのでしょうか？


サムソンは、現地に溶け込んでその土地にあったものを創るように本社に要求します。このやり方は、エスノグラフィーそのものです。販売店も、ローラー作戦で増やしていき、サムソンが当たり前だと現地の人に思わせてしまいます。見かける回数が多いと、みんなが持っているような気になります。



それに対して、新しく生み出した液晶テレビというものをシャープは有効活用できなかったのかもしれません。緊プロで取上げられるもの＝新製品、新開発のもの、は社内でもプライオリティーが高いのですが、それをどのように売るかというものを、少し軽く見ていたような気がします。人が育つのに、緊プロがいい場であったかもしれませんが、新しい物を生み出すことに重きを置くばかりに、売るということを軽視するように学習してしまった結果なのかもしれません。


もちろん、為替の問題、国の政策の違いなど諸条件はありますが、組織内にいると、企業の戦略が何を学んで何をアンラーンするかということに対して大きな影響を与えます。でもそれは、企業の盛衰に直結するということです。


結果としてではあるものの、組織外から学ぶということは、組織内における企業戦略から学ぶことが出来なかったものに対してのポートフォリオの役割をしているのかもしれません。

笑顔イベント

みんなが笑顔で仕事が出来るために、私が出来る事は？


人事部門の組織活性化活動の1チームが笑顔イベントを開いたときの、ワールドカフェでの話し合いのテーマです。


イベントの初めに、社内でいつも笑顔の人と、社外の人の二人から笑顔についてご自身のストーリーを語っていただいて、その後、ワールドカフェで全員で話し合います。


参加者は５０名ちょっと。社内外の人が入り交じって、とっても良い雰囲気の会になりました。


今回は、私は参加者として、純粋に会を楽しんでいました。ファシリテーターは、組織活性化全体の中心人物ですが、今回初めてファシリーターをトライしました。こういった場でのファシリテーターとして最も大切な事、参加してくださった方のあり方を信じて、場を参加者にゆだねる、ということが出来ていて、参加した皆さんがとても心地よい場に感じられていたと思います。


細かい点はいろいろありますが、大切な事を手放さずにして、後は経験を重ねることが大事だと思います。また新たにすばらしいファシリテーターが生まれました。


会に参加して私の心に残ったものは、「今までよりちょっと隣の人の事を知る」というものです。


終わった後の懇親会も３５名程度の人が参加していて、お店も貸し切り。いつもの懇親会と違って、こういうのっていいよね！という声も聞こえてきました。


準備された方々はとっても大変だったと思いますが、こういったイベントが組織文化を少しづつ進化させていくのだと思います。


今後も続いていけばいいな。

企業のDNA

DNAとは、生命の進化の過程で出来た、ある生命をそのものたらしめるようにするための設計図。



企業のDNAというメタファーをいろいろなシーンで聞きますが、その企業がその企業らしく存在する為のものを差しています。



そのDNAというものは、創業者や、企業の歴史上のリーダー達によって形作られます。企業内において、歴史の教育があるのは、その為だからとも言えます。



しかし、私の会社には、その歴史教育がこれまでほとんどありませんでした。私が自社の歴史について触れたのは、入社して11年目の選抜教育を受けた中でした。



最近、ようやく新入社員の研修の中でやっているようですが、今だに、自分の組織の歴史どころか、創業者の名前を知らない人が沢山います。



自分が4年前、自社のDNAを知った時に衝撃と納得感が入り混じった感覚を、少しでも周りの人に感じてもらいたい。そして、これからの未来を考えてもらいたい。そんな思いから、今年、人事部内でDNAの勉強会を始めました。



1回目は、企業の歴史編。2回目はヒーロー編です。



先月行った歴史編は、まずまずの手応えでした。今週の2回目に向けて、準備中です。



企業とかブランドとか、そういったものを形作っているのは、モノなのではなく、その背後にいる人たちなんだということを少しでも感じてもらいたいなと思っています。



先週の土曜日、ラーニングイノベーション論のメンバーから、自分の企業の文化にちなんだ話を沢山聞きました。とても面白く、また、その文化に合わせた取り組み、DNAを生かす取り組みが必要だと改めて気づかされました。



時には、DNAを変質させ、進化することも必要だと。

あなたにとって良い仕事とは？

中原先生のLearning Barやラーニングイノベーション論に出ていた人であれば、すぐにわかりますよね。三井物産の渡辺さんが自社の組織理念を共有するということのスタートとして「よい仕事」ということを考える事から始めましたと紹介していただきました。

中原先生のLearning Barのブログ記事はこちら。

http://www.nakahara-lab.net/blog/2009/12/learning_bar_28.html

偶然なのか自分でもわからないのですが、同じ問いで人事部の中の２０名で対話する場を作りました。

作ったというよりは出来てしまったというほうが適切かもしれません。その問いは、雲の切れ間から光がさしたかのように、自然に浮き出てきたのです。

半月ぐらい前に、部内の組織活性化推進メンバーより、何か話をしてくれないかという依頼を受けました。そこで、私が話をしようと思って、今日まで準備してきたのが、ラーニングイノベーション論で鉄道整備株式会社の矢部さんからお聞きした事例でした。カラーの資料で説明したかったので、矢部さんにお願いして、ラーニングイノベーション論の講義の中で使った資料のpdfを快くメールでいただき、準備を進めてきました。

講義だけではつまらないので、聞いている人たちにあるテーマで話をしてもらおうと考えていました。さて、どういうテーマにしようかと思ったとき、なぜ自分はみんなに矢部さんからお聞きした話をしたいのかという問いにぶつかりました。

頭の中が真っ白になっていくのを感じ、その問いだけが残ったとき、ある言葉が浮かんできたのです。

「仕事ってなんだろう？」

テッセイさんの仕事場には、いい仕事があふれていました。でも、それは、テッセイさんにとってのいい仕事だったんです。だったら、自分達にとってのいい仕事って何？

ドライビングクエスチョンというのは、こうやって心の底から生まれるのだなというよい体験でした。

テッセイさんの事例を紹介して、その後３グループに分かれて話し合った結果出てきたものは、

・  ありがとうと言われること

・  信頼されること

・  ○○の会社の人っていいよねといつの日か言われたい

でした。

今回参加できなかった部員とも共有するため、話し合いの結果は事務所に張り出されると思います。

答えのないことだから、自ら定義するということが唯一の答えなのでしょう。そのきっかけに少しでもなってくれたらいいなとおもいます。

帰り際に、同じグループのメンバーから、「新幹線の話をしてくれてありがとうございました」、と言われました。同じグループのメンバーからそういうことを言われるとなんだかうれしくなります。準備してきてよかったと改めて感じました。

最後に、私にとっての良い仕事とは、「サスティナブルな社会の実現に貢献する事」。今は地球規模でこのテーマについて考えられる人たちを一人でも多く生み出すことを考えていきたいと思っています。

そのためには人は変わり続けなければ。まずは自分が変わり続けることによって。